思考：
企业经营的本质是什么？
企业经营的本质是：销售最大化，费用最小化。
即使不懂财务知识的管理人员，也不难理解销售额最大化，费用最小化的意义，只是很多人没有意识到企业经营的成本的本质，就是要实际销售额最大化和费用最小化。
如何做到？
有不少企业管理人员认为，增加销售额必然会增加费用，同时追求销售额最大化和费用最小化只能是一种理想状态。这种想法犯了一种常识性的错误，实际上销售额最大化和和最小化本质上并不矛盾，而是统一于企业利润的最大化。如果将费用增加看作销售额增加的必然结果，那么光销售部门提升销售目标的时候，就会很自然地要注增加销售费用投入，而没有做预算管控来保持和缩减费用作为目标。
ibm在出售pc业务之前，毛利率高达22%，远远超过联想的14%，但由于不注意成本控制，联想能够实现盈利，而ibm却长年亏损，就是因数没有追求运营费用最小化。联想在并购ibm pc业务后，没能尽快实现经营变革，也就是没有将联想的成功经验复制到ibm pc业务上，导致2008年出现巨额亏损。
事实上，在很多企业都是这样，毛利率越高，支出的销售经费也越高。之所以出现这样的情况，很大程度上都是出于企业没有做好预算管控。在毛利率很高的情况下，就会忽视成本控制，造成各种形式的浪费。
这种不合理的“经营常识”，违反了以销售额最大化和费用最小化作为经营企业的原点。所以企业在经营活动中必须做好预算，在增加销售额的同时增加费用的投入，要力争费用的费用投入应和增加销售额成正比，从而使费用率得到保持和缩减费用。
这种逆向思维的运营方式，并不容易实现效果，因此需要企业全体员工统一认识，付出智慧、创意和努力，相信人的能力和无限可能性。这样企业就能够不断实现销售额的最大化和费用的最小化。
在企业经营中，很多员工会在企业成本控制环节提出：我们已经拼尽全力了，所有能够消减成本的环节都做到了节制，实在没有再压缩的空间了。有这种想法的员工，显然是缺乏经营经验。企业节约成本是个不断提高的过程，不可能存在没有压缩空间的极端状态。只要员工具有成本控制意识，就始终能够通过努力实现成本和经费的最小化，不断提高企业的经营利润。
这一观点，稻盛和夫在京瓷、kddi都有运用，同样适用于中国企业。事实上，只要秉持这种理念，员工就会在销售额最大化和费用最小化两个方面进行努力，而不是仅仅致力销售目标而不顾费用增加。全员成本允与全员质量观一样，在中国不少企业同样流行。稻盛和夫倡导的费用最小化，其实就是通常意义上的成本意识。只不过大部分企业压缩成本是阶段性的，而且当提高要求尽可能地扩大销售额时，就不会强调成本费用最小化。
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